Crisis Leadership

効果的な危機管理にはリーダーシップが不可欠です。危機管理のリーダーシップ（Crisis Leadership）は、組織の価値観を危機のすべての段階にどのように適用するかを示します。

なぜ組織にとって危機管理のリーダーシップが重要なのか#

すべての危機には、危険と機会が存在します。企業の歴史的における重要な瞬間において、適切なリーダーシップは不可欠です。適切な危機管理のリーダーシップはバリューに基づいており、何が間違っていたのかに対して慎重かつ思慮深く対応することと、その対応の効果に基づいて意図的にマインドシェア（顧客の心の中における自社ブランドの占有度合い）や新規ビジネスを獲得することとのバランスを保ちます。

企業のバリューが最前線にあれば、関係者とのコミュニケーションや公式声明は一貫性を保てます。しかし確立された見解から後退したり、むやみに強い勢力へ追従したりすると、聴衆は常に見抜きます。状況を悪化させることは、一貫性を保つことによって避けられます。危機は二つとして同じものはなく、組織も同様です。危機管理のリーダーシップの根幹は、他者ではなく、あなた自身が一つの危機から次の危機へと、組織のストーリーを関係者に伝えることにあるのです。

危機管理リーダーの考慮事項#

危機は予測不可能かつ流動的であるため、状況認識が必要になります。何を知っていて何を知らないのかを把握することが重要です。状況を継続的にモニタリングし、状態を予測し、変化する環境に対応する準備をすることで、企業は危機対応に長けるようになり、チームに目的を提供します。つまり、全員が同じ認識を持ち、同じ目標に向かって働くことができます。

危機管理のリーダーシップにおいて、自分自身と自チームのケアはますます重要になってきています。危機対応チームのメンバーは、事象の影響を受けながらも解決に向けて作業を続けている可能性があります。チームの中には24時間起きていて、誰かに休憩の許可を必要としている人もいるかもしれません。疲労が蓄積している可能性もあります。PagerDutyのプラットフォームに組み込まれた機能を活用して、オンコール（on-call）のローテーション、引き継ぎを確立し、ZoomやTeamsなどのビデオ会議技術を統合することで、長期化する可能性のある状況に対応しながら、チームのための安全で健全なオンコール文化を作ることができます。

危機をリードする際のDo's and Don'ts（すべきことと避けるべきこと）#

成功した企業の危機対応と失敗した企業の危機対応は、私たちの周りに常に存在します。実際、このガイドを読んでいる時点でも、それぞれの例が一つずつニュースで報じられている可能性が高いでしょう。重要なのは、公開された他者の失敗から学び、Do's and Don'tsのリストという形で、あなたの基本原則を作成していくことです。いくつかは明白かもしれませんが、それでも文書化する価値があります。以下に一般的な例をいくつか示します：

• すべきこと 特定の状況（ベンダーの破産、サイバーインシデント、製品リコール、著名人の退職など）に合わせて容易にカスタマイズできる、一般的な暫定声明を用意しておく

• すべきこと コメントする前にニュースが流出するリスクが常にあるため、いつどのように対応するかについて慎重を期す

• すべきこと 対応は慎重に行い、すべての否定的な投稿、問い合わせ、攻撃に対応しようとする「もぐらたたき」状態を避ける

• 避けるべきこと 同時に発生する複数の危機やインシデントが関連していると決めつける

• 避けるべきこと コピー＆ペーストを行う—あなたの組織の価値観、歴史、リスクプロファイルに固有の、そして能力に基づく行動を取らないと、より大きなリスクにさらされる

• 避けるべきこと 義務的ではなく自発的に行う公式声明を出すことにリスクがないと決めつける—この点については法務チームと慎重に検討する必要がある

• 避けるべきこと 社内や一部の顧客または投資家に伝えたことが公になることはないと決めつける

危機シナリオ計画#

危機管理リーダーは、企業の最悪の日が現実となる前に、常に計画を立てておく必要があります。2020年のパンデミックがあなたの最初の存続の危機だった場合、マーフィーの法則によれば、再び起きることもあり得るでしょう。組織での在任中には、複数の危機を経験する可能性が高いです。計画を立てる際に企業の過去の危機を参照することは、パズルの一片に過ぎません。しかし、シナリオ計画は将来を見据えたもので、組織にとって最も可能性が高く、最も被害が大きい危機シナリオに焦点を当て、チーム、計画、プレイブックを事前に開発します。選択できるシナリオは無数にありますが、以下にいくつかの例を示します：

• 重要インフラへの攻撃（電力、水道、交通機関など）
• サイバーインシデント（ランサムウェア、データ漏洩など）
• パンデミック（感染症など）
• 環境災害（地震、ハリケーン、干ばつなど）
• 人事危機（労働組合のストライキ、ウォークアウト、労働力不足など）
• 地政学的災害（戦争、クーデターなど）
• テロリズム（政治的暴力、妨害工作など）
• 経済災害（株式市場の暴落、通貨危機など）
• 産業事故（ガス漏れ、建物の崩壊など）

時間が無限で世界が静的であれば、世界のすべてのシナリオに対して計画を立てることができるでしょう。しかし、目標はリストから数個のシナリオを選択し、より広範な危機に備えるための他の場面でも適用可能な原則とスキルを構築することです。もう一つの方法は、シナリオ全体にわたる結果に焦点を当て、プレイブック、手順書、または事前に定義された戦術的対応チームなどのコントロールを追加することで、それらの能力のギャップを解決することです。また、運用環境の変化に伴い重要度の順序が変化する可能性があるため、トップシナリオと関連する計画やチームの定期的なレビューが重要です。

経営危機管理チーム（Executive Crisis Leadership Team）の編成#

危機対応チームの範囲、規模、役割を検討する際の良い出発点は、経営危機管理チームを編成することです。このグループは、広報から法務、人事などに至るまで、組織のすべての領域の機能別ビジネスオーナーで構成されます。以下の機能的役割の一部または全部から始めることを検討してください：

• 最高経営責任者（Chief Executive Officer）
• 最高法務責任者（Chief Legal Officer）
• 最高広報責任者（Chief Communications Officer）
• 最高財務責任者（Chief Financial Officer）
• 最高情報セキュリティ責任者（Chief Information Security Officer）
• 最高人事責任者（Chief Human Resource Officer）
• 最高執行責任者（Chief Operating Officer）
• 最高情報責任者（Chief Information Officer）
• 最高レジリエンス責任者（Chief Resilience Officer）
• 最高収益責任者（Chief Revenue Officer）
• 最高マーケティング責任者（Chief Marketing Officer）
• 最高セキュリティ責任者（Chief Security Officer）

一つのサイズがすべてに適合するわけではなく、経営危機管理チームにこれらの役割すべてが必要とは限りません。また、取締役会（Board of Directors）がある場合は、経営危機管理チームの拡張として考慮することも重要です。同様に、広報/危機管理会社、災害復旧サービス、保険会社、デジタルフォレンジック（デジタル機器に保存されている電子情報を解析する技術）の専門家、地方/連邦当局などの外部リソースも、必須の連絡先として文書化することを忘れてはいけません。

危機対応チームリーダー（Crisis Team Leaders）#

危機に際しては、顔を出し一つの声を与えることが重要です。危機対応チームリーダーは、専門分野に基づいて全体的な責任を持ち、組織を危機から導く責任を負う個人です。彼らは危機状況におけるインシデントコマンダーに似ています。ただし、複雑な状況で複数のインシデントコマンダーを監督する必要がある場合、危機対応チームリーダーはエリアコマンダーとしてより機能する可能性があります。

数個のシナリオを構築したら、次のステップは、組織のメンバーをチームリーダーとして、そしてそのバックアップとして割り当てることです。以下の表を例として参照してください：

PagerDutyを使用すると、プラットフォーム内でオンコールスケジュールを構築でき、危機状況が発生した場合にビジネスのどの領域で誰がオンコールであるかについての可視性と説明責任を把握できます。また、一定時間経過後に次の担当者に通知するエスカレーションポリシーを使用して、バックアップの担当者を追加することもできます。

オンコールチームの負荷を分散したい場合は、ラウンドロビンスケジューリングを使用して、各危機通知に対して通知される主要チームメンバーを交代させることができます。

後継者計画（Succession planning）#

経営危機管理チーム、危機対応チームリーダー、およびそのバックアップの構成を検討する際は、後継者計画またはフェイルオーバーマッピングの観点から見る必要があります。組織の構成と地理的な集中度によっては、メンバーをさらに多様化させてリスクを分散したい場合があるでしょう。全員が近接して配置されていると、その地域に何か影響があった場合にMTTR（平均対応時間）の延長につながるからです。PagerDutyのローテーションやエスカレーションポリシーにはこの戦略を反映させるとよいでしょう。